{"id":20645,"date":"2021-12-29T00:00:00","date_gmt":"2021-12-29T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/?p=20645"},"modified":"2021-12-29T00:00:00","modified_gmt":"2021-12-29T00:00:00","slug":"change-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/en\/change-management\/","title":{"rendered":"CHANGE MANAGEMENT - HOW CHANGE WORKS IN THE FUTURE"},"content":{"rendered":"\t\t<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"20645\" class=\"elementor elementor-20645\" data-elementor-post-type=\"post\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-89f6416 elementor-section-full_width elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"89f6416\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-8af1c72\" data-id=\"8af1c72\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-656ed08 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"656ed08\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Change Management. Zu Deutsch Ver\u00e4nderungsmanagement. Wohl kein anderes Wort wird aktuell in Unternehmen und Organisationen h\u00e4ufiger verwendet. Kein Wunder. Schlie\u00dflich ist der Wandel omnipr\u00e4sent. Als <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/was-ist-ein-keynote-speaker\/\">Keynote Speaker<\/a> zum Thema Change Management habe ich das gro\u00dfe Privileg mit Unternehmen unterschiedlichster Gr\u00f6\u00dfen aus den unterschiedlichsten Branchen zusammenarbeiten zu d\u00fcrfen. Und ich kenn nicht ein einziges, dass nicht in irgendeiner Form von Ver\u00e4nderungen betroffen ist, teilweise sogar in sehr massiver Form.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-6c5c6f5 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"6c5c6f5\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h2>Change Management: Warum sind Ver\u00e4nderungen schon lange nicht mehr \u201enice to have\u201c?<\/h2><p>Doch wenn wir uns \u00fcber Change Management unterhalten, dann m\u00fcssen wir zu Beginn gleich eines feststellen: Die Ver\u00e4nderung selber hat sich massiv ver\u00e4ndert. Schon lange sind die Zeiten vorbei, in denen es alle paar Jahre einen Change Prozess gab (der mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt wurde), bevor man es sich dann wieder im neuen Status Quo gem\u00fctlich gemacht hat.<\/p><p>Heute leben wir in einer von Komplexit\u00e4t, Unsicherheit und einer immer gr\u00f6\u00dfer werdenden Intensit\u00e4t gepr\u00e4gten Zeit, die u.a. durch folgende Faktoren bestimmt wird:<\/p><ul><li>Globalisierung<\/li><li>Digitalisierung<\/li><li>Generationenwandel (Unterschiedliche Werte, Erwartungen, Lebensentw\u00fcrfe)<\/li><li>Radikal ver\u00e4ndertes Konsumentenverhalten<\/li><li>Wandel von M\u00e4rkten<\/li><li>Krisen s\u00e4mtlicher Art (Kriege, soziale Unruhen, Pandemien wie COVID-19 etc.)<\/li><li>Politische Entscheidungen (Regulierungen, Mindestlohn, Gesetze, Verbote etc.)<\/li><li>Technischer Fortschritt (K\u00fcnstliche Intelligenz, Robotics, Machine Learning, Virtual Reality etc.)<\/li><\/ul><p>\u00a0<\/p><p>Nur, wer auf diese Entwicklung mit mutigen Entscheidungen reagiert, wird auch in der Zukunft noch relevant sein. Und daraus folgt: Aktives Change Management ist schon lange nicht mehr \u201enice to have\u201c, sondern ein messbarer Wettbewerbsvorteil. Oder noch mehr auf den Punkt gebracht: Es gilt ver\u00e4ndern oder ver\u00e4ndert werden. Change or Die.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-22bc5ff elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"22bc5ff\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h2>Definition Change Management<\/h2><p>Bevor wir tiefer in das Thema einsteigen, wollen wir uns daher anschauen, was Change Management, bzw. Ver\u00e4nderungsmanagement \u00fcberhaupt ist. Das Onlinelexikon <a href=\"https:\/\/de.wikipedia.org\/wiki\/Change_Management\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Wikipedia<\/a> definiert den Begriff wie folgt:<\/p><blockquote><p><strong><em>Change Management umfasst [\u2026] alle Aufgaben, Ma\u00dfnahmen und T\u00e4tigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichs\u00fcbergreifende und inhaltlich weitreichende Ver\u00e4nderung \u2013 zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen \u2013 in einer Organisation bewirken sollen.<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote><p>Dies klingt nat\u00fcrlich ziemlich holprig, daher m\u00f6chte ich gerne meine ganz pers\u00f6nliche Definition ebenfalls mit Dir teilen:<\/p><blockquote><p><strong><em>Change Management ist die nachhaltige Antizipation, Planung und Steuerung von sinnvollen Ver\u00e4nderungsprozessen in einer Organisation. Modernes Change Management fokussiert sich zu gleichen Teilen auf die Planung, Steurung und Kontrolle von Prozessen, Methoden und Instrumenten, sowie auf das Einbeziehen, Empowern und F\u00fchren der beteiligten Menschen, die der entscheidende \u2013 weil wichtigste \u2013 Erfolgsfaktor f\u00fcr nachhaltige Ver\u00e4nderungen sind.<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote><p>Aus dieser Definition wird deutlich, warum ich betont habe, dass sich die <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/veraenderung\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Ver\u00e4nderung<\/a> selber ver\u00e4ndert hat. Denn auch wenn Prozesse und Methoden nat\u00fcrlich immer noch wichtig sind, so kommt es am Ende des Tages immer auf den wichtigsten Erfolgsfaktor von allen an: Die Menschen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-63c30d8 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"63c30d8\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h2>Change Management Methoden im \u00dcberblick<\/h2><p>Was unterscheidet erfolgreiches Change Management von den Vorhaben, die am Ende scheitern? Ich habe ein Modell entwickelt, das meine Forschung der letzten zwanzig Jahre mit meiner praktischen Arbeit in den unterschiedlichsten Unternehmen auf der ganzen Welt kombiniert. Doch bevor ich Dir mein Modell der Change Competence vorstelle, m\u00f6chte ich Dir die bekanntesten Konzepte der wichtigsten Changeforscher vorstellen: Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter, die Change Kurve von Elisabeth K\u00fcbler-Ross und das ADKAR Modell von Jeff Hiatt.<\/p><p>Auch wenn die Modelle aus unterschiedlichen Zeiten stammen und alle unterschiedliche Ans\u00e4tze haben, wirst Du schnell feststellen, dass bestimmte \u201eZutaten\u201c immer wieder auftauchen. Kein Wunder, denn unter dem Strich ist erfolgreiche Ver\u00e4nderung kein Hexenwerk. Es geht darum, alte Muster, Strategien und Verhaltensweisen loszulassen, und durch neue, innovative Alternativen zu ersetzen.<\/p><p>Doch was sich so einfach anh\u00f6rt, ist es in der Praxis tats\u00e4chlich nicht, denn neben allen rationalen und intellektuellen Faktoren spielt vor allem die Psychologie der Menschen eine entscheidende Rolle. Und die ist eben manchmal unberechenbar, was die Notwendigkeit von klaren Rahmenbedingungen und Modellen um so wichtiger macht.<\/p><p>[cp_popup display=&#8220;inline&#8220; style_id=&#8220;27000&#8243; step_id = &#8222;1&#8220;][\/cp_popup]<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-a001b0e elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"a001b0e\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h2>Change Management nach Lewin: Das 3 Phasen Modell\u00a0<\/h2><p>Bereits im Jahr 1947 ver\u00f6ffentlichte der Sozialforscher Kurt Lewin sein 3-Phasen-Modell, mit dem er versuchte, Ver\u00e4nderungsprozesse in Gruppen und Organisationen zu erkl\u00e4ren. Change Management nach Lewin verl\u00e4uft dabei in<span style=\"color: var( --e-global-color-secondary ); font-family: var( --e-global-typography-text-font-family ), Sans-serif; font-size: var( --e-global-typography-text-font-size ); font-weight: var( --e-global-typography-text-font-weight ); background-color: var(--e-global-color-b84711d);\">\u00a0drei Phasen, n\u00e4mlich:<\/span><\/p><h3 id=\"phase-1-unfreeze-auftauen-\">Phase 1: Unfreeze (Auftauen)<\/h3><p>In dieser Phase geht es um die Vorbereitung einer Ver\u00e4nderung. Dies erfolgt durch eine ausf\u00fchrliche Analyse, Kommunikation der Vorhaben, Einbeziehung der Betroffenen und Diskussion der Ma\u00dfnahmen. Durch die Summe dieser Faktoren kommt es zu einem erh\u00f6hten Ver\u00e4nderungsbewusstsein und generell zu mehr Lust und Motivation auf die Umsetzung.<\/p><h3 id=\"phase-2-change-ver-ndern-\">Phase 2: Change (Ver\u00e4ndern)<\/h3><p>In Phase zwei wird der Status Quo aktiv verlassen, L\u00f6sungen ermittelt, verschiedene Alternativen ausprobiert und konkrete \u00c4nderungen durchgef\u00fchrt. Um nachhaltige Ergebnisse sicherzustellen, werden von den Verantwortlichen neue Standards etabliert, sowie die Prozesse durch regelm\u00e4\u00dfiges Training und Controlling \u00fcberwacht.<\/p><h3 id=\"phase-3-refreeze-wiederholtes-einfrieren-\">Phase 3: Refreeze (Wiederholtes Einfrieren)<\/h3><p>Unter Phase drei versteht Kurt Lewin die Umgehw\u00f6hnung an den neuen Status Quo und die neuen Verhaltensweisen. Um nicht in alte Muster zur\u00fcckzufallen wird hier viel Wert auf Feedback, Kommunikation, Training und Support gelegt. Zus\u00e4tzlich werden die Prozesse so lange \u00fcberwacht und angepasst, bis es zu einer dauerhaften Ver\u00e4nderung gekommen ist.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-e6d8c52 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"e6d8c52\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h2>Change Management nach John P. Kotter: Das 8 Stufen Modell<\/h2><p>Im Jahr 1996 ver\u00f6ffentlichte der amerikanische Professor John Paul Kotter weltbekanntes Buch Leading Change, in dem sich sein 8-Stufen-Modell eines Ver\u00e4nderungsprozesses befand. Es basiert auf seinem 1995 im Harvard Business Review erschienen Artikel \u201eLeading Change \u2013 Why Transformation Efforts Fail\u201c und unternimmt den Versuch, Organisationen mit einem Modell auszustatten, dass die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Ver\u00e4nderungsmanagement erh\u00f6ht. John Kotter formuliert den Ver\u00e4nderungsprozess dabei in 8 Stufen, der \u2013 je nach Tiefe und Umfang der Ver\u00e4nderung \u2013 mehrere Monate bis Jahre dauern kann.<\/p><h3 id=\"stufe-1-dringlichkeit-erzeigen-create-a-sense-of-urgency-\">Stufe 1: Dringlichkeit erzeigen (Create a Sense of Urgency)<\/h3><p>Jede Ver\u00e4nderung ben\u00f6tigt ein entsprechendes Bewusstsein bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitenden. In dieser Stufe geht es um das Aufzeigen der Notwendigkeit der Ver\u00e4nderung, eine realistische Markt- und Wettbewerbsanalyse, sowie das Aufzeigen von Chancen und Risiken.<\/p><h3 id=\"stufe-2-aufbau-einer-f-hrungskoalition-build-a-guiding-coalition-\">Stufe 2: Aufbau einer F\u00fchrungskoalition (Build a guiding Coalition)<\/h3><p>In Stufe zwei wird ein Team gebildet, das f\u00fcr die Umsetzung der Ver\u00e4nderung verantwortlich ist. Dieses soll laut Kotter repr\u00e4sentativ f\u00fcr die Organisation sein, \u00fcber ausreichend Kompetenz, Vertrauen und Expertise verf\u00fcgen, um m\u00f6glichen Herausforderungen bestm\u00f6glich gewappnet zu sein.<\/p><h3 id=\"stufe-3-entwicklung-einer-vision-und-strategie-develop-a-vision-and-strategy-\">Stufe 3: Entwicklung einer Vision und Strategie (Develop a Vision and Strategy)<\/h3><p>In Stufe drei wird bestimmt, wie die Vision und das langfristige Ziel der Ver\u00e4nderung aussehen sollen, damit von Vorneherein klar ist, in welche Richtung es geht. Die Vision sollte vorstellbar, realistisch, ausreichend spezifisch, aber ebenso flexibel sein und die Interessen m\u00f6glichst aller Stakeholder abbilden. Aus der Vision wird dann die Strategie entwickelt.<\/p><h3 id=\"stufe-4-kommunizieren-der-ver-nderungsvision-communicate-the-change-vision-\">Stufe 4: Kommunizieren der Ver\u00e4nderungsvision (Communicate the Change Vision)<\/h3><p>F\u00fcr die Akzeptanz der Vision ist die Kommunikation entscheidend, diese sollte daher so einfach, bildlich und klar wie m\u00f6glich \u00fcber verschiedenste Kan\u00e4le an alle Mitarbeitenden verbreitet werden, so dass diese sich mit dem langfristigen Ziel der Ver\u00e4nderung identifizieren k\u00f6nnen.<\/p><h3 id=\"stufe-5-mitarbeitende-bef-higen-und-breites-handeln-erm-glichen-empower-broad-based-action-\">Stufe 5: Mitarbeitende bef\u00e4higen und breites Handeln erm\u00f6glichen (Empower broad-based action)<\/h3><p>Was hindert die Mitarbeitenden, die geplanten Ver\u00e4nderungen umzusetzen? Dieser Frage widmet sich Stufe f\u00fcnf, in der es darum geht, Hindernisse aus dem Weg zu r\u00e4umen, um aktives Handeln zu erm\u00f6glichen. Hierbei kann es sich um bestehende Strukturen, mangelnde F\u00e4higkeiten oder ver\u00e4nderungsresistente Vorgesetzte handeln.<\/p><h3 id=\"stufe-6-kurzfristige-und-sichtbare-erfolge-erzielen-generate-short-term-wins-\">Stufe 6: Kurzfristige und sichtbare Erfolge erzielen (Generate short-term wins)<\/h3><p>Da Ver\u00e4nderungsprozesse sehr lange dauern k\u00f6nnen, ist es entscheidend, schnelle und sichtbare Erfolge zu erzielen, um die Glaubw\u00fcrdigkeit des Ver\u00e4nderungsprozesses zu erh\u00f6hen. Gleichsam dienen die Short-Term-Wins als Feedback und Belohnung f\u00fcr den gezeigten Einsatz und k\u00f6nnen dadurch die Unterst\u00fctzung der Mitarbeitenden erh\u00f6hen.<\/p><h3 id=\"stufe-7-erfolge-sichern-und-weitere-ver-nderungen-einleiten-consolidate-gains-and-produce-more-change-\">Stufe 7: Erfolge sichern und weitere Ver\u00e4nderungen einleiten (Consolidate gains and produce more Change)<\/h3><p>In Stufe sieben werden die erzielten Erfolge gefestigt und in der Organisaton etabliert. Allerdings warnt Kotter davor, sich auf den Erfolgen auszuruhen und das Ende eines Change Management Prozesses zu schnell zu verk\u00fcnden. Daher ist es notwendig, auf den Erfolgen aufzubauen, weitere Ver\u00e4nderungen einzuleiten und umzusetzen.<\/p><h3 id=\"stufe-8-neue-wege-und-ver-nderungen-in-der-unternehmenskultur-verankern-anchor-new-approaches-in-the-corporate-culture-\">Stufe 8: Neue Wege und Ver\u00e4nderungen in der Unternehmenskultur verankern (Anchor new approaches in the corporate Culture)<\/h3><p>Die letzte Stufe des Change <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/nachhaltige-veraenderung\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Management<\/a> Prozesses ist erreicht, wenn die Ver\u00e4nderung in der Unternehmenskultur fest verankert sind. Daf\u00fcr ist es notwendig, alte und nicht mit der Vision zu vereinbarende Teile der Kultur loszulassen, und durch neue Werte und \u00dcberzeugungen zu ersetzen.<\/p><p>Insgesamt l\u00e4sst sich das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter in drei grobe Phasen einteilen: Phase 1: Etablierung eines Klimas f\u00fcr Ver\u00e4nderungen (Stufe 1-3), Phase 2: Einbindung und Empowerment der gesamten Organisation (Stufe 4-6) und Phase 3: Die nachhaltige Umsetzung der Ver\u00e4nderung (Stufe 7 und 8).<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-9354db5 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"9354db5\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h2>Die Ver\u00e4nderungskurve von Elisabeth K\u00fcbler-Ross<\/h2><p>Die sehr bekannte Ver\u00e4nderungskurve ist ein 1969 ver\u00f6ffentlichtes Modell, das auf die Psychiaterin Elisabeth K\u00fcbler-Ross zur\u00fcckgeht, die damit die verschiedenen psychologischen Phasen erkl\u00e4ren wollte, die Sterbende durchlaufen. Im Kontext des Change Management helfen die 7 (emotionalen) Phasen des Modells, <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/das-change-diamant-modell-fuer-nachhaltige-veraenderung\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Ver\u00e4nderungsprozesse<\/a> besser zu verstehen und somit besser mit ihnen umgehen zu k\u00f6nnen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-30bea26 elementor-widget elementor-widget-image\" data-id=\"30bea26\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"image.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"640\" height=\"361\" src=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.42.29.png\" class=\"attachment-large size-large wp-image-20648\" alt=\"Ver\u00e4nderungskurve Elisabeth K\u00fcbler-Ross\" srcset=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.42.29.png 830w, https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.42.29-300x169.png 300w, https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.42.29-768x433.png 768w\" sizes=\"(max-width: 640px) 100vw, 640px\" title=\"\">\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-5356e11 elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"5356e11\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h3 id=\"phase-1-vorahnung-und-sorge\">Phase 1: Vorahnung und Sorge<\/h3><p>Eine Ver\u00e4nderung wird angek\u00fcndigt oder steht im Raum, und sofort stellt man sich Fragen wie: \u201eWas mag das f\u00fcr mich bedeuten?\u201c, \u201eWird es mir hinterher schlechter gehen?\u201c oder \u201eIst mein Job eventuell in Gefahr?\u201c. Das Ergebnis: Eine nagende Sorge die eigene Zukunft betreffen, die einen emotional belastet.<\/p><h3 id=\"phase-2-schock-und-widerstand\">Phase 2: Schock und Widerstand<\/h3><p>Sobald die Sorge real wird, kommt es zu einer Schockreaktion, deren Intensit\u00e4t vom Umfang der Ver\u00e4nderung abh\u00e4ngt. Hierauf kommt es zu einer heftigen Abwerhaltung, die Betroffenen gehen in den Widerstand.<\/p><h3 id=\"phase-3-verneinung-und-ablehnung\">Phase 3: Verneinung und Ablehnung<\/h3><p>Es ist zutiefst menschlich, dass man daf\u00fcr argumentiert, warum alles so bleiben sollte, wie es ist. Und so kommt es, dass Ver\u00e4nderungen verneint, verdr\u00e4ngt und abgelehnt werden: \u201eEs mag andere betreffen, mich nicht\u201c, \u201esollen die ruhig machen, aber ohne mich\u201c oder \u201edie werden sich schon wieder beruhigen, dann wird alles wieder so, wie es mal war\u201c.<\/p><h3 id=\"phase-4-rationale-akzeptanz\">Phase 4: Rationale Akzeptanz<\/h3><p>Irgendwann kommt der Punkt, an dem man rational versteht, dass die Ver\u00e4nderung nicht nur unausweichlich, sondern auch notwendig ist. Das hei\u00dft allerdings noch nicht, dass die Betroffenden auch \u00fcber die notwendige Bereitschaft f\u00fcr eine pers\u00f6nliche Ver\u00e4nderung verf\u00fcgen. Viel fl\u00fcchten sich in Dienst nach Vorschrift, schieben Frust, was in Teams und Organisationen zu einer schlechten Stimmung f\u00fchrt.<\/p><h3 id=\"phase-5-emotionale-akzeptanz\">Phase 5: Tal der Tr\u00e4nen\u00a0<\/h3><p>Erst wenn das \u201eTal der Tr\u00e4nen\u201c durchschritten wurde, hat man die Ver\u00e4nderung auch emotional akzeptiert. In dieser Phase kommt es zu einer intensiven Achterbahnfahrt der Gef\u00fchle, die von himmelhoch jauchzend bis zu Tode betr\u00fcbt f\u00fchren kann. Doch sobald man die mit den alten Wegen verbundenen Emotionen losgelassen hat, kann mal sich voll und ganz auf die kommenden Ver\u00e4nderungen der Zukunft einlassen.<\/p><h3 id=\"phase-6-neugier-und-ausprobieren\">Phase 6: Neugier und Ausprobieren<\/h3><p>In der von Neugier gepr\u00e4gten Phase sechs werden neue Ideen, Strategien und Verhaltensweisen vorsichtig ausprobiert, analysiert und weiterentwickelt. Nat\u00fcrlich kommt es auch immer mal wieder zu R\u00fcckschl\u00e4gen, aber in Kombination mit einer konstruktiven Fehlerkultur legt man hier das Fundament f\u00fcr nachhaltiges Change Management.<\/p><h3 id=\"phase-7-integration-und-commitment\">Phase 7: Integration und Commitment<\/h3><p>Die letzte Phase bildet den Abschluss des Ver\u00e4nderungsprozesses, indem man sich den neuen Wegen committet und die Ver\u00e4nderungen dauerhaft in den Alltag integriert. Der neue Status Quo ist zu einer Selbstverst\u00e4ndlichkeit geworden, und duent wiederum als Ausgangspunkt f\u00fcr weitere Transformationsvorhaben.<\/p><p>Laut Elisabeth K\u00fcbler-Ross durchlaufen alle Menschen die gleichen sieben emotionalen Phasen, und zwar unabh\u00e4ngig davon, wie offen sie f\u00fcr die Ver\u00e4nderung sind. Dies hilft, die eigenen Gef\u00fchle besser verstehen, und gleichsam Verst\u00e4ndnis f\u00fcr andere Menschen aubringen zu k\u00f6nnen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-39b011a elementor-widget__width-auto elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"39b011a\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<h2>Change Management mit dem ADKAR Modell von Jeff Hiatt<\/h2><p>Last but not least m\u00f6chte ich Dir gerne noch das von mir sehr gesch\u00e4tzte ADKAR Modell vorstellen, dass 1999 vom Gr\u00fcnder der Unternehmensberatung Prosci, Jeff Hiatt enwickelt wurde. Dabei ist ADKAR ein Akronym f\u00fcr die f\u00fcnf Stufen, die laut Hiatt notwendig sind, um Individuen und Organisationen f\u00fcr erfolgreiches Change Management durchlaufen m\u00fcssen:<\/p><h3 id=\"awareness-of-the-need-for-change-bewusstheit-\">AWARENESS of the need for Change (Bewusstheit)<\/h3><p>Nur, wenn einem die Notwendigkeit einer Ver\u00e4nderung wirklich bewusst ist, werden die Menschen bereit sein, diese auch unmzusetzen. Was wird neu sein, was bleibt gleich, wer ist betroffen, und welche konkreten Auswirkungen wird der Ver\u00e4nderungsmanagement Prozess haben. Je h\u00f6her die Bewusstheit, desto gr\u00f6\u00dfer die Wahrscheinlichkeit f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung<\/p><h3 id=\"desire-to-participate-in-the-change-wunsch-\">DESIRE to participate in the Change (Wunsch)<\/h3><p>In dieser Stufe geht es darum, die Individuen mit einer intrinsischen Motivation zu versorgen, die anstehenden Ver\u00e4nderungen umzusetzen. Neben den Auswirkungen f\u00fcr die Organisation geht es vor allem um die Frage, welche Verbesserungen es f\u00fcr einen selber gibt. Die entscheidende Frage lautet: What\u2019s in it for me?<\/p><h3 id=\"knowledge-about-how-to-change-wissen-\">KNOWLEDGE about how to change (Wissen)<\/h3><p>Die Bewusstheit und der Wunsch bilden das Fundament f\u00fcr das anstehende Ver\u00e4nderungsmanagement. Entscheidend ist jedoch, dass man auch wei\u00df, wie genau die anstehenden Ver\u00e4nderungen umgesetzt werden k\u00f6nnen. Dies kann \u00fcber aktive Kommunikation, Trainings und regelm\u00e4\u00dfige Meetings geschehen.<\/p><h3 id=\"ability-to-implement-the-change-bef-higung-\">ABILITY to implement the Change (Bef\u00e4higung)<\/h3><p>Nat\u00fcrlich n\u00fctzt das beste Wissen nichts, wenn die entscheidenden F\u00e4higkeiten zur Umsetzung fehlen. Daher ist die Implementierung von Systemen, Schulungen, Standards und Prozessen essenziell.<\/p><h3 id=\"reinforcement-to-sustain-the-change-verst-rkung-\">REINFORCEMENT to sustain the Change (Verst\u00e4rkung)<\/h3><p>Diese Phase sorgt daf\u00fcr, dass es nicht zu schnell zu einer generellen Zufriedenheit kommt, sondern dass man erste Erfolge zwar sichtbar macht und feiert, gleichsam aber deutlich macht, dass der Weg nur nach Vorne, niemals aber zur\u00fcck gehen wird. Auf diese Weise erschafft man eine Dynamik, die f\u00fcr dauerhafte und nachhaltige Ergebnisse sorgt.<\/p><p>Das ADKAR Modell eignet sich hervorragend f\u00fcr eine Ausgangsanalyse f\u00fcr ein Change <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/keynote-speaker\/vortrag-change-management\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Management Projekt<\/a>, als auch f\u00fcr die konkrete Umsetzung mit Hilfe der f\u00fcnf Phasen des Ver\u00e4nderungsprozesses.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-511fdef elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"511fdef\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Management of Change ist tot \u2013 Es lebe das moderne Ver\u00e4nderungsmanagement\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-886ccab elementor-widget__width-auto elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"886ccab\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Nat\u00fcrlich gibt es neben den vorgestellten Change Management Modellen noch viele weitere. Sie alle haben gemeinsam, dass sie bestimmte Erfolgsfaktoren f\u00fcr nachhaltige Ver\u00e4nderung in den Mittelpunkt stellen:<\/p><ul><li>Bewusstheit f\u00fcr die Notwendigkeit<\/li><li>Eine klare Vision und Strategie<\/li><li>Eine ausgepr\u00e4gte intrinsische Motivation der Beteiligten<\/li><li>Transparente und regelm\u00e4\u00dfige Kommunikation<\/li><li>Empowerment der Menschen<\/li><li>Ver\u00e4nderung als Co-Creation (Wir sind Change! Es geht nur gemeinsam)<\/li><li>Ein konkreter Plan f\u00fcr den Umgang mit R\u00fcckschl\u00e4gen<\/li><li>Ein langer Atem und Durchhalteverm\u00f6gen (Change ist ein Marathon, kein Sprint).<\/li><\/ul><p>\u00a0<\/p><p>Doch einen Punkt vernachl\u00e4ssigen s\u00e4mtliche Modelle: Change ist schon lange kein Prozess mit einem Anfang und einem Ende mehr. Ver\u00e4nderungsmanagement ist l\u00e4ngst zu einem permanenten Dauerzustand einem Change Loop geworden, den ich in der folgenden Grafik dargestellt habe.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-fb5a3e6 elementor-widget elementor-widget-image\" data-id=\"fb5a3e6\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"image.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<img decoding=\"async\" width=\"640\" height=\"464\" src=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.44.31.png\" class=\"attachment-large size-large wp-image-20649\" alt=\"Ver\u00e4nderungsmanagement Change Loop\" srcset=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.44.31.png 937w, https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.44.31-300x217.png 300w, https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.44.31-768x557.png 768w\" sizes=\"(max-width: 640px) 100vw, 640px\" title=\"\">\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-c5962d4 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"c5962d4\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Das Ver\u00e4nderungsmanagement der Zukunft: Change Competence\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-a917d38 elementor-widget__width-auto elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"a917d38\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Mein <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/change-management\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Change Management Modell<\/a> stellt den Mensch in den Mittelpunkt und sieht das Thema Ver\u00e4nderungsmanagement nicht l\u00e4nger als Prozess, sondern als Skill, der erlernt, trainiert und entwickelt werden kann (und f\u00fcr nachhaltige Ergebnisse auch muss). In der \u00dcbersicht sieht das Modell wie folgt aus:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-112cf35 elementor-widget elementor-widget-image\" data-id=\"112cf35\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"image.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<img decoding=\"async\" width=\"640\" height=\"497\" src=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.45.38.png\" class=\"attachment-large size-large wp-image-20650\" alt=\"Modell Change Competence\" srcset=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.45.38.png 826w, https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.45.38-300x233.png 300w, https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wp-content\/uploads\/2021\/12\/Bildschirmfoto-2022-03-15-um-11.45.38-768x597.png 768w\" sizes=\"(max-width: 640px) 100vw, 640px\" title=\"\">\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-1825718 elementor-widget__width-auto elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"1825718\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>Wie Du siehst, stehen basiert das Modell der Change Competence auf vier wichtigen S\u00e4ulen (wenn Du noch tiefer einsteigen m\u00f6chtest, dann <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/change-competence-ist-das-change-management-der-zukunft\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">klicke hier um einen umfangreichen Artikel zur Change Competence zu lesen<\/a>):<\/p><p>1) Leadership: <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/was-ist-leadership-definition\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">F\u00fchrung<\/a> und erfolgreiches Ver\u00e4nderungsmanagement gehen Hand in Hand<\/p><p>2) Kultur: Das <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/mindset\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Mindset<\/a> und die Art und Weise, wie miteinander umgegangen wird, sind entscheidend<\/p><p>3) Kommunikation: Hiermit stehen und fallen nachhaltige Ergebnisse<\/p><p>4) Performance: Je konkreter die Strategie und die nachfolgenden Prozesse, desto besser<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-1fb4406 elementor-widget elementor-widget-heading\" data-id=\"1fb4406\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"heading.default\">\n\t\t\t\t\t<h2 class=\"elementor-heading-title elementor-size-default\">Die Zukunft des Change Management ist radikal menschlich\n<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-36a83df elementor-widget__width-auto elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"36a83df\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<p>F\u00fcr mich ist der Mensch der wichtigste Erfolgsfaktor f\u00fcr nachhaltiges Ver\u00e4nderungsmanagement (immerhin habe ich mit <a href=\"https:\/\/amzn.to\/2FUfcYl\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Radikal Menschlich \u2013 Erfolgsfaktor Pers\u00f6nlichkeit in Zeiten der Ver\u00e4nderung<\/a> ein ganzes <a href=\"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/wie-schreibt-man-ein-buch\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Buch<\/a> zu dem Thema geschrieben). Dies spiegelt sich auch in meinem Modell der Change Competence wieder, die zwei Faktoren in den Mittelpunkt stellt, die alle anderen Modelle entweder nur am Rande, oder gar nicht erw\u00e4hnen: Purpose und Werte.<\/p><p>Der Purpose, das Motiv oder auch das Warum ist der zentrale Fokuspunkt, an dem sich alles andere ausrichtet. Wenn hier keine Klarheit herrscht, dann sind auch der beste Plan und der modernste Prozess zum Scheitern verurteilt.<\/p><p>Kombinieren Sie den Purpose mit starken, von allen geteilten (und vor allen gelebten) Werten, dann haben Sie ein Fundament erschaffen, das die Wahrscheinlichkeit f\u00fcr ein erfolgreiches Ver\u00e4nderungsmanagement dramatisch erh\u00f6ht.<\/p><p>Weil Ver\u00e4nderungen auf einmal kein Zwang mehr sind, sondern einen Sinn besitzen.<\/p><p>Weil Ver\u00e4nderungen auf einmal keine Bedrohung mehr sind, sondern eine wunderbare M\u00f6glichkeit, um besser zu werden, sich weiterzuentwickeln und die Zukunft bei den H\u00f6rnern zu packen und aktiv zu gestalten.<\/p><p>Und genau das ist es doch, was immer das oberste Ziel von Ver\u00e4nderungsmanagement sein sollte: Ver\u00e4nderungslust statt Ver\u00e4nderungsfrust.<\/p><p>W\u00fcrdest Du mir zustimmen? Ich freue mich auf Deinen Kommentar\u2026<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Change Management. Zu Deutsch Ver\u00e4nderungsmanagement. Wohl kein anderes Wort wird aktuell in Unternehmen und Organisationen h\u00e4ufiger verwendet. Kein Wunder. Schlie\u00dflich ist der Wandel omnipr\u00e4sent. 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