{"id":34919,"date":"2024-03-20T10:18:40","date_gmt":"2024-03-20T09:18:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/?p=34919"},"modified":"2024-03-20T10:18:40","modified_gmt":"2024-03-20T09:18:40","slug":"change-adapt-or-die","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.grzeskowitz.de\/en\/change-adapt-or-die\/","title":{"rendered":"Change. Adapt. Or Die. Change competence through the change loop"},"content":{"rendered":"
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Change. Adapt. Or Die. (Auf Deutsch: Ver\u00e4ndern. Anpassen. Oder sterben) Mit dieser Ausssage l\u00e4sst sich die aktuelle Zeit wohl am besten beschreiben. Denn die Regeln haben sich massiv ver\u00e4ndert, und der aktive Umgang mit Changes<\/a> jeglicher Art ist schon lange nichts mehr, was nur „nice to have“ ist. Statdessen ist er ein messbarer Wettbewerbsvorteil geworden, der dar\u00fcber bestimmt, ob wir auch in der Zukunft noch erfolgreich sein, oder in der Irrelevanz versinken werden.<\/p>

Change. Adapt. Or Die. Ver\u00e4ndern oder ver\u00e4ndert werden<\/h2>

Die wohl schwerste Situation meiner beruflichen Karriere hatte ich im Jahr 2004 zu meistern. Viele meiner Kollegen sprachen damals von einem Himmelfahrtskommando, meine Vorgesetzten von einer super Chance, mir meine Sporen zu verdienen. Die Aufgabe war so einfach, wie herausfordernd. Ich sollte als Projektleiter das ehemals erfolgreichste Kaufhaus Berlins, das altehrw\u00fcrdige Hertie in der Neuk\u00f6llner Karl-Marx-Stra\u00dfe, zu einem Schn\u00e4ppchen-Center umwandeln, in dem das Unternehmen die Altware aus dem gesamten Bundesgebiet vermarkten wollte. Es war der allerletzte Versuch, den Standort noch zu retten.<\/p>

Anfang der neunziger Jahre arbeiteten in dem \u00fcber 40.000 Quadratmeter gro\u00dfen Kaufhaus noch 1200 Mitarbeiter und die Ums\u00e4tze gingen direkt nach der Mauer\u00f6ffnung durch die Decke. Doch im Laufe der Jahre erlebte nicht nur Neuk\u00f6lln einen wirtschaftlichen Niedergang, sondern auch das Hertie Kaufhaus.<\/p>

So kam es, dass an meinem ersten Tag gerade noch 120 Mitarbeiter verzweifelt versuchten, die Umsatzeinbr\u00fcche aufzuhalten, die seit langem bei \u00fcber zwanzig Prozent pro Jahr lagen. Es war allerdings ein hoffnungsloser Kampf, denn der Niedergang war bereits zu weit fortgeschritten. Ganze Abteilungen waren seit l\u00e4ngerem geschlossen und es verirrten sich immer weniger Kunden in das Warenhaus, welches von der Atmosph\u00e4re manchmal an eine Geisterstadt erinnerte.<\/p>

Der Umgang mit Ver\u00e4nderung als Schl\u00fcsselkompetenz der Zukunft<\/h2>

Und nun stehe ich in einem muffigen Besprechungsraum und vor mir sitzen die verbliebenen sechs Abteilungsleiter, die mich mit \u00e4ngstlichen Augen anblicken. Der amtierende Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer steht nur wenige Wochen vor seiner Pensionierung und macht bei meiner Vorstellung keinen Hehl aus seiner Meinung: \u201eMeine Damen und Herren, darf ich ihnen Herrn Grzeskowitz vorstellen. Er ist hier, um unserem Kaufhaus den Todessto\u00df zu versetzen und es zu einem Schn\u00e4ppchencenter zu machen. Ich halte diese Entscheidung f\u00fcr v\u00f6llig falsch, aber die jungen Leute denken ja immer, sie wissen alles besser.\u201c<\/p>

Rumms. K\u00f6nnen Sie sich vorstellen, wie ich mich gef\u00fchlt habe? Obwohl ich nur der \u00dcberbringer des neuen Konzepts war, bekam ich die gesamte Wut und aufgestaute Hoffnungslosigkeit der versammelten Menschen zu sp\u00fcren. So gut es ging lenkte ich den Fokus auf die sich bietenden Chancen, stellte meine Ideen zur Rettung des Standorts vor und versuchte, die Herzen meiner zuk\u00fcnftigen Mitarbeiter zu erreichen.<\/p>

Es folgte eine hitzige Diskussion, die von vielen Fragen und Zwischenrufen gepr\u00e4gt wurde. Doch es war ein einzelner Satz, der sich mir bis heute ins Ged\u00e4chtnis eingebrannt hat. Herr Leopold (nicht sein richtiger Name), der Abteilungsleiter aus der zweiten Etage (Zust\u00e4ndigkeiten f\u00fcr einzelne Abteilungen wie in anderen H\u00e4usern gab es schon lange nicht mehr) stand auf, blickte mir direkt in die Augen und sagte dann: \u201eAber verstehen Sie es denn nicht, Herr Grzeskowitz? Wir k\u00f6nnen diese neuen Ideen hier nicht gebrauchen, weil dann unser Kaufhaus stirbt. Aber wir wollen nicht sterben. Wir wollen leben!\u201c<\/p>

Ver\u00e4nderungskompetenz zu entwickeln ist schon lange nicht mehr „nice to have“<\/h2>

Es war ein Satz, der mich traf wie ein Donnerhall. Und er zeigt das gro\u00dfe Dilemma, welches Changes<\/a> mit sich bringen. Herr Leopold traf diese Aussage n\u00e4mlich zum einem Zeitpunkt, als der Patient Hertie Neuk\u00f6lln seit Jahren auf der Intensivstation lag, und de facto bereits klinisch tot war. Und dennoch str\u00e4ubten sich die beteiligten Menschen gegen s\u00e4mtliche Alternativen wie der Teufel gegen das Weihwasser. Man wollte, dass alles so blieb, wie es einmal war, nur die Resultate sollten besser werden.<\/p>

Und dieses Mindset<\/a> war tragisch, denn auch wenn niemand damals sagen konnte, ob der Kurswechsel den Standort noch retten konnte, so sprachen die aktuellen Ums\u00e4tze, Deckungsbeitr\u00e4ge und Prognosen doch eine sehr eindeutige Sprache: Mit den Strategien der Vergangenheit z\u00f6gerte man den Untergang maximal noch um ein paar Monate heraus.\u00a0 Es gab also nur zwei M\u00f6glichkeiten: Sich auf die Ver\u00e4nderung einzulassen. Oder zu sterben. Change. Adapt. Or Die.<\/p>

Chancen erkennen, nutzen und Wandel gestalten<\/h2>

Und genau dort liegt das gro\u00dfe Dilemma. Mich beschleicht n\u00e4mlich immer h\u00e4ufiger das Gef\u00fchl, dass viele Menschen ver\u00e4nderungsm\u00fcde geworden sind. Weil die Taktung der Neuerungen so stark zugenommen hat und sich mancher damit einfach \u00fcberfordert f\u00fchlt. Weil das Wort \u201eneu\u201c gerade im Unternehmenskontext h\u00e4ufig mit schlankeren Strukturen, Personalabbau und Einschr\u00e4nkungen des pers\u00f6nlichen Arbeitsplatzes verbunden wird. Weil alles, was \u201eneu\u201c ist, gerne als eine Bedrohung der eigenen Komfortzone betrachtet wird.<\/p>

Weil \u201eneu\u201c sehr h\u00e4ufig eine Emotion erzeugt, die der gr\u00f6\u00dfte Feind der Innovation ist: Angst. Und das ist schade, denn Angst l\u00e4hmt, verlangsamt die eigene Entwicklung und f\u00fchrt \u00fcber kurz oder lang zum Stillstand. Ich habe mir es daher seit Jahren auf die Fahne geschrieben, dieser Neo-Phobie den Kampf anzusagen. Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, Lust auf Ver\u00e4nderung zu machen und den Fokus auf die riesigen Chancen zu lenken, die sich im Wandel verbergen. Denn wenn Sie ihre Tr\u00e4ume leben, Ziele erreichen und auch morgen noch erfolgreich sein wollen, dann ist es unumg\u00e4nglich, bereits heute die notwendigen Ver\u00e4nderungen vorzunehmen.<\/p>

Die Ver\u00e4nderungskurve nach K\u00fcbler-Ross<\/h2>

Daf\u00fcr gilt es, einen radikalen Paradigmenwechsel vorzunehmen. Was ich damit meine? Werfen Sie bitte einen Blick auf die folgende Grafik:<\/p>

\"Die<\/p>

Sie haben es sicher gleich erkannt, es handelt sich um die klassische Ver\u00e4nderungskurve<\/a>, die in den 1960er Jahren von Elisabeth K\u00fcbler-Ross entwickelt wurde. Wie Sie an der Jahreszahl erkennen k\u00f6nnen, handelt es sich um ein Modell, das seit vielen Jahren in Seminaren, Personalschulungen und Trainings gelehrt, und auch heute noch als eines der Standardtools im Change management<\/a> verwendet wird.<\/p>

Selbst hochrangige Unternehmensberatungen setzen die Changekurve immer noch als ein Modell ein, welches F\u00fchrungskr\u00e4fte dabei unterst\u00fctzen soll, Ver\u00e4nderungsprozesse gemeinsam mit ihren Teams zu managen.<\/p>

Das gro\u00dfe Problem der Ver\u00e4nderungskurve<\/h2>

Doch die Changekurve hat ein gro\u00dfes Problem. Sie ist ganz einfach nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df, denn das Modell wurde in zwei wichtigen Punkten von der Realit\u00e4t \u00fcberholt.<\/p>