Sunk Cost Fallacy: Warum du schlechte Entscheidungen triffst, obwohl du es besser weißt

Es ist ein wunderschöner Morgen im Juni. Ich sitze an meinem Küchentisch, genieße bei einem frisch gebrühten Americano diese besondere Zeit, bevor die Hektik des Tages beginnt, und meine Gedanken beginnen abzuschweifen. Vor allem ein Dilemma beschäftigt mich: Warum haben so viele Menschen, obwohl sie es eigentlich besser wissen, große Schwierigkeiten damit, kluge Decisions zu treffen und sich von gescheiterten Projekten zu lösen? Die Antwort steckt in einem faszinierenden psychologischen Phänomen namens Sunk Cost Fallacy, also dem Trugschluss der versunkenen Kosten, und um zu erklären, was es damit auf sich hat, nehme ich dich mit in die 1990er Jahre.

Die Neunziger waren einfach einzigartig. Deutschland wurde in Rom Fußballweltmeister, wir liefen alle mit einem Game Boy herum, kümmerten uns liebevoll um unser Furby, spielten Snake auf dem Nokia und erlebten live mit, wie das traditionelle Privatanzeigengeschäft der Tageszeitungen auf eine Onlineplattform namens eBay wechselte. Insbesondere in der Anfangszeit des virtuellen Auktionshauses war ich sowohl als Käufer als auch als Verkäufer sehr aktiv, weil man in der damaligen Prä-Powerseller-Ära noch echt gute Schnäppchen machen konnte. Was mich aber mindestens genauso fasziniert hat wie die Schnäppchen, war das psychologische Schauspiel, das sich dabei regelmäßig abspielte: Ich beobachtete staunend, wie sich User bei mehr oder weniger belanglosen Artikeln gegenseitig so lange überboten, bis diese zu wahnwitzigen Preisen verkauft wurden. Einmal ersteigerte jemand einen 50-DM-IKEA-Gutschein für 63,75 Mark. Vollkommen irrational, und doch passierte es.

Die Dollarauktion: Ein Experiment über irrationale Entscheidungen

Dieses vollkommen irrationale Verhalten lässt sich am besten an einem Experiment veranschaulichen, das Professor Adam Grant von der Wharton Management Universität in Pennsylvania mit seinen Studenten durchgeführt hat, und zwar der sogenannten Dollarauktion. Die Regeln waren einfach: Jeder konnte ein Gebot auf einen 20-Dollar-Schein abgeben, der Höchstbietende erhielt ihn, und jeder musste sein höchstes Gebot auf jeden Fall zahlen, unabhängig davon, ob er die Auktion gewonnen hatte oder nicht.

Während die Studenten anfangs noch recht zögerlich ihre Gebote abgaben, entwickelte sich ab 17 Dollar ein regelrechter Gebotskrieg, der ab einem Gebot von 21 Dollar zu einer faszinierenden Situation führte: Der Gewinner war zu diesem Zeitpunkt mit einem Dollar im Minus, der Zweitplatzierte mit 20, der Dritte mit 19, und so weiter. Doch wenn du jetzt denkst, dass dies dazu führte, dass die Gebote aufhörten, dann hast du dich getäuscht, denn am Ende des Experiments wurde der 20-Dollar-Schein für mehrere hundert Dollar ersteigert.

Doch warum haben die Studenten so offensichtlich eine falsche Decision getroffen, obwohl sie es doch eigentlich besser wussten?

Das Phänomen der versunkenen Kosten

Die Wissenschaft erklärt dies zum einen mit der Theorie der versunkenen Kosten, also den sogenannten Sunk Costs, womit Ausgaben gemeint sind, die bereits getätigt wurden und nicht mehr rückgängig gemacht werden können, aber trotzdem immer noch einen starken emotionalen Einfluss auf zukünftige Entscheidungen haben. Hinzu kommt die Verlustaversion, die besagt, dass Verluste subjektiv stärker gewichtet werden als Gewinne, und die Kombination dieser beiden Phänomene führt in der Praxis dazu, dass häufig desaströse Entscheidungen getroffen werden und man gescheiterte Projekte nur deshalb weiterführt, weil man schon so viel Zeit, Energie und Geld hineingesteckt hat.

Ich muss dann immer sofort an meinen Studienkumpel Gero denken, der in der völlig überhitzten Phase der Dotcom-Blase eine nicht unbeträchtliche Summe in eine, und ich zitiere, „todsichere Techaktie“ der New Economy investiert hatte. Nachdem diese um 25 Prozent gefallen war, kaufte er weitere Aktien nach, um seinen Verlust auszugleichen. Bei 50 Prozent Kursverlust borgte er sich weiteres Geld, um noch mehr in das Projekt zu investieren, bis die vollkommen überbewertete Aktie irgendwann ganz auf null gesunken war und Gero einen Totalverlust verbuchen musste. Hätte er doch lieber auf Manfred Krug gehört und in die Deutsche Telekom investiert. Doch ich schweife ab.

Ein weiteres perfektes Beispiel für die Sunk Cost Fallacy in einem anderen Kontext ist die Entwicklung des Überschallflugzeugs Concorde, das 1976 zu seinem ersten kommerziellen Flug von Paris nach New York abhob. Seit dem Projektstart im Jahre 1969 hatten die britische und französische Regierung bereits 2,8 Milliarden Euro in die Entwicklung investiert. Doch obwohl sich längst abgezeichnet hatte, dass die Concorde niemals profitabel sein würde, pumpte man noch 27 weitere Jahre Geld in das gescheiterte Projekt, warf also, umgangssprachlich ausgedrückt, gutes Geld schlechtem hinterher, weil man so viel Angst davor hatte, sich von einem Vorhaben zu trennen, von dem man längst wusste, dass es niemals erfolgreich enden würde.

This is precisely why so many fail Changes: weil man sich nicht traut, einen Schlussstrich unter gescheiterte Vorhaben zu ziehen, weil man sich davor drückt, sich emotional von einer falschen Entscheidung zu trennen, und ganz besonders, weil man lieber alles versucht, sich den eigenen Misserfolg irgendwie schönzureden, anstatt noch einmal sauber von vorn zu beginnen.

Wenn du ein totes Pferd reitest, dann steig ab

Eine alte Weisheit der amerikanischen Ureinwohner bringt es auf den Punkt: „Wenn du ein totes Pferd reitest, dann steig ab.“ Klingt erst einmal logisch, nicht wahr? Aber wie reagieren wir Menschen im Alltag, von unserer Verlustaversion getrieben? Ein paar Beispiele gefällig:

• We set up a task force to analyze the dead horse.
• We hire a management consultancy to explain to us via PowerPoint what the horse would be capable of if it were still alive.
• Wir verkünden, „dass wir das Pferd schon immer so geritten haben“.
• We book a success guru to motivate the dead horse.
• We change the rider.
• We double the feed ration for the dead horse.
• We hire a recognized expert who can supposedly ride dead horses.
• We buy the very latest generation of whips.
• We are changing the criteria that define a dead horse.
• We approve a special budget for the resuscitation of dead horses.
• We have the dead horse certified according to DIN ISO 9000.

Auch wenn diese Liste natürlich mit einem gewissen Augenzwinkern zu verstehen ist, so steckt doch eine große Portion Wahrheit dahinter, nicht wahr?

Was du jetzt damit anfangen kannst

Und das bringt mich zur entscheidenden Frage: Was ist dein ganz persönliches Pferd und dein Concorde-Projekt im Alltag? Welche Goals, Träume und Projekte verfolgst du nur noch, weil du bereits so viele Ressourcen investiert hast, obwohl du schon lange spürst, dass es an der Zeit ist, loszulassen?

Solltest du solche Vorhaben in deinem persönlichen oder beruflichen Alltag identifiziert haben, dann hilft dir ein radikaler Fokus-Shift, nämlich weg von all den materiellen und immateriellen Kosten der Vergangenheit und hin zu den Kosten und möglichen Chancen der Zukunft. Akzeptiere, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab und wechsle das Fortbewegungsmittel. Denn möglicherweise führt dich ein Zug, ein Sportwagen oder ein Segelboot viel schneller und einfacher zum gewünschten Erfolg. Oder wie es Hermann Hesse so wunderbar formulierte: „Manche denken, Festhalten macht uns stark. Aber manchmal ist es das Loslassen.“ Denn sobald du dich nicht mehr krampfhaft an gescheiterten Projekten festhältst, hast du auf einmal beide Hände frei, um etwas vollkommen Neues zu starten.