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Change Management – So geht Veränderung in der Zukunft

change management definition

Change Management. Zu Deutsch Veränderungsmanagement. Wohl kein anderes Wort wird aktuell in Unternehmen und Organisationen häufiger verwendet. Kein Wunder. Schließlich ist der Wandel omnipräsent. Als Keynote Speaker zum Thema Change Management habe ich das große Privileg mit Unternehmen unterschiedlichster Größen aus den unterschiedlichsten Branchen zusammenarbeiten zu dürfen. Und ich kenn nicht ein einziges, dass nicht in irgendeiner Form von Veränderungen betroffen ist, teilweise sogar in sehr massiver Form.

Change Management: Warum sind Veränderungen schon lange nicht mehr „nice to have“?

Doch wenn wir uns über Change Management unterhalten, dann müssen wir zu Beginn gleich eines feststellen: Die Veränderung selber hat sich massiv verändert. Schon lange sind die Zeiten vorbei, in denen es alle paar Jahre einen Change Prozess gab (der mehr oder weniger erfolgreich umgesetzt wurde), bevor man es sich dann wieder im neuen Status Quo gemütlich gemacht hat.

Heute leben wir in einer von Komplexität, Unsicherheit und einer immer größer werdenden Intensität geprägten Zeit, die u.a. durch folgende Faktoren bestimmt wird:

  • Globalisierung
  • Digitalisierung
  • Generationenwandel (Unterschiedliche Werte, Erwarungen, Lebensentwürfe)
  • Radikal verändertes Konsumentenverhalten
  • Wandel von Märkten
  • Krisen sämtlicher Art (Kriege, soziale Unruhen, Pandemien wie COVID-19 etc.)
  • Politische Entscheidungen (Regulierungen, Mindestlohn, Gesetze, Verbote etc.)
  • Technischer Fortschritt (Künstliche Intelligenz, Robotics, Machine Learning, Virtual Reality etc.)

Nur, wer auf diese Entwicklung mit mutigen Entscheidungen reagiert, wird auch in der Zukunft noch relevant sein. Und daraus folgt: Aktives Change Management ist schon lange nicht mehr „nice to have“, sondern ein messbarer Wettbewrbsvorteil. Oder noch mehr auf den Punkt gebracht: Es gilt verändern oder verändert werden. Change or Die.

Definition Change Management

Bevor wir tiefer in das Thema einsteigen, wollen wir uns daher anschauen, was Change Management, bzw. Veränderungsmanagement überhaupt ist. Das Onlinelexikon Wikipedia definiert den Begriff wie folgt:

Change Management umfasst […] alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen.

Dies klingt natürlich ziemlich holprig, daher möchte ich gerne meine ganz persönliche Definition ebenfalls mit Dir teilen:

Change Management ist die nachhaltige Antizipation, Planung und Steuerung von sinnvollen Veränderungsprozessen in einer Organisation. Modernes Change Management fokussiert sich zu gleichen Teilen auf die Planung, Steurung und Kontrolle von Prozessen, Methoden und Instrumenten, sowie auf das Einbeziehen, Empowern und Führen der beteiligten Menschen, die der entscheidende – weil wichtigste – Erfolgsfaktor für nachhaltige Veränderungen sind.

Aus dieser Definition wird deutlich, warum ich betont habe, dass sich die Veränderung selber verändert hat. Denn auch wenn Prozesse und Methoden natürlich immer noch wichtig sind, so kommt es am Ende des Tages immer auf den wichtigsten Erfolgsfaktor von allen an: Die Menschen.

Change Management Modelle im Überblick

Was unterscheidet erfolgreiches Change Management von den Vorhaben, die am Ende scheitern? Ich habe ein Modell entwickelt, dass meine Forschung der letzten zwanzig Jahre mit meiner praktischen Arbeit in den unterschiedlichsten Unternehemen auf der ganzen Welt kombiniert. Doch bevor ich Dir mein Modell der Change Competence vorstelle, möchte ich Dir die bekanntesten Konzepte der wichtigsten Changeforscher vorstellen: Das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin, das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter, die Change Kurve von Elisabeth Kübler-Ross und das ADKAR Modell von Jeff Hiatt.

Auch wenn die Modelle aus unterschiedlichen Zeiten stammen und alle unterschiedliche Ansätze haben, wirst Du schnell feststellen, dass bestimmte „Zutaten“ immer wieder auftauchen. Kein Wunder, denn unter dem Strich ist erfolgreiche Veränderung kein Hexenwerk. Es geht darum, alte Muster, Strategien und Verhaltensweisen loszulassen, und durch neue, innovative Alternativen zu ersetzen.

Doch was sich so einfach anhört, ist es in der Praxis tatsächlich nicht, denn neben allen rationalen und intellektuellen Faktoren spielt vor allem die Psychologie der Menschen eine entscheidende Rolle. Und die ist eben manchmal unberechenbar, was die Notwendigkeit von klaren Rahmenbedingungen und Modellen um so wichtiger macht.

Das 3 Phasen Modell nach Kurt Lewin

Bereits im Jahr 1947 veröffentlichte der Sozialforscher Kurt Lewin sein 3-Phasen-Modell, mit dem er versuchte, Veränderungsprozesse in Gruppen und Organisationen zu erklären. Diese verlaufen laut Lewin in drei Phasen, nämlich:

Phase 1: Unfreeze (Auftauen)

In dieser Phase geht es um die Vorbereitung einer Veränderung. Dies erfolgt durch eine ausführliche Analyse, Kommunikation der Vorhaben, Einbeziehung der Betroffenen und Diskussion der Maßnahmen. Durch die Summe dieser Faktoren kommt es zu einem erhöhten Veränderungsbewusstsein und generell zu mehr Lust und Motivation auf die Umsetzung.

Phase 2: Change (Verändern)

In Phase zwei wird der Status Quo aktiv verlassen, Lösungen ermittelt, verschiedene Alternativen ausprobiert und konkrete Änderungen durchgeführt. Um nachhaltige Ergebnisse sicherzustellen, werden von den Verantwortlichen neue Standards etabliert, sowie die Prozesse durch regelmäßiges Training und Controlling überwacht.

Phase 3: Refreeze (Wiederholtes Einfrieren)

Unter Phase drei versteht Kurt Lewin die Umgehwöhnung an den neuen Status Quo und die neuen Verhaltensweisen. Um nicht in alte Muster zurückzufallen wird hier viel Wert auf Feedback, Kommunikation, Training und Support gelegt. Zusätzlich werden die Prozesse so lange überwacht und angepasst, bis es zu einer dauerhaften Veränderung gekommen ist.

Das 8 Stufen Modell nach John P. Kotter

Im Jahr 1996 veröffentlichte der amerikanische Professor John Paul Kotter weltbekanntes Buch Leading Change, in dem sich sein 8-Stufen-Modell eines Veränderungsprozesses befand. Es basiert auf seinem 1995 im Harvard Business Review erschienen Artikel „Leading Change – Why Transformation Efforts Fail“ und unternimmt den Versuch, Organisationen mit einem Modell auszustatten, dass die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Veränderungsmanagement erhöht. John Kotter formuliert den Veränderungsprozess dabei in 8 Stufen, der – je nach Tiefe und Umfang der Veränderung – mehrere Monate bis Jahre dauern kann.

Stufe 1: Dringlichkeit erzeigen (Create a Sense of Urgency)

Jede Veränderung benötigt ein entsprechendes Bewusstsein bei den Führungskräften und Mitarbeitenden. In dieser Stufe geht es um das Aufzeigen der Notwendigkeit der Veränderung, eine realistische Markt- und Wettbewerbsanalyse, sowie das Aufzeigen von Chancen und Risiken.

Stufe 2: Aufbau einer Führungskoalition (Build a guiding Coalition)

In Stufe zwei wird ein Team gebildet, das für die Umsetzung der Veränderung verantwortlich ist. Dieses soll laut Kotter repräsentativ für die Organisation sein, über ausreichend Kompetenz, Vertrauen und Expertise verfügen, um möglichen Herausforderungen bestmöglich gewappnet zu sein.

Stufe 3: Entwicklung einer Vision und Strategie (Develop a Vision and Strategy)

In Stufe drei wird bestimmt, wie die Vision und das langfristige Ziel der Veränderung aussehen sollen, damit von Vorneherein klar ist, in welche Richtung es geht. Die Vision sollte vorstellbar, realistisch, ausreichend spezifisch, aber ebenso flexibel sein und die Interessen möglichst aller Stakeholder abbilden. Aus der Vision wird dann die Strategie entwickelt.

Stufe 4: Kommunizieren der Veränderungsvision (Communicate the Change Vision)

Für die Akzeptanz der Vision ist die Kommunikation entscheidend, diese sollte daher so einfach, bildlich und klar wie möglich über verschiedenste Kanäle an alle Mitarbeitenden verbreitet werden, so dass diese sich mit dem langfristigen Ziel der Veränderung identifizieren können.

Stufe 5: Mitarbeitende befähigen und breites Handeln ermöglichen (Empower broad-based action)

Was hindert die Mitarbeitenden, die geplanten Veränderungen umzusetzen? Dieser Frage widmet sich Stufe fünf, in der es darum geht, Hindernisse aus dem Weg zu räumen, um aktives Handeln zu ermöglichen. Hierbei kann es sich um bestehende Strukturen, mangelnde Fähigkeiten oder veränderungsresistente Vorgesetzte handeln.

Stufe 6: Kurzfristige und sichtbare Erfolge erzielen (Generate short-term wins)

Da Veränderungsprozesse sehr lange dauern können, ist es entscheidend, schnelle und sichtbare Erfolge zu erzielen, um die Glaubwürdigkeit des Veränderungsprozesses zu erhöhen. Gleichsam dienen die Short-Term-Wins als Feedback und Belohnung für den gezeigten Einsatz und können dadurch die Unterstützung der Mitarbeitenden erhöhen.

Stufe 7: Erfolge sichern und weitere Veränderungen einleiten (Consolidate gains and produce more Change)

In Stufe sieben werden die erzielten Erfolge gefestigt und in der Organisaton etabliert. Allerdings warnt Kotter davor, sich auf den Erfolgen auszuruhen und das Ende eines Change Management Prozesses zu schnell zu verkünden. Daher ist es notwendig, auf den Erfolgen aufzubauen, weitere Veränderungen einzuleiten und umzusetzen.

Stufe 8: Neue Wege und Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern (Anchor new approaches in the corporate Culture)

Die letzte Stufe des Change Management Prozesses ist erreicht, wenn die Veränderung in der Unternehmenskultur fest verankert sind. Dafür ist es notwendig, alte und nicht mit der Vision zu vereinbarende Teile der Kultur loszulassen, und durch neue Werte und Überzeugungen zu ersetzen.

Insgesamt lässt sich das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter in drei grobe Phasen einteilen: Phase 1: Etablierung eines Klimas für Veränderungen (Stufe 1-3), Phase 2: Einbindung und Empowerment der gesamten Organisation (Stufe 4-6) und Phase 3: Die nachhaltige Umsetzung der Veränderung (Stufe 7 und 8).

Die Veränderungskurve von Elisabeth Kübler-Ross

Die sehr bekannte Veränderungskurve ist ein 1969 veröffentlichtes Modell, das auf die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross zurückgeht, die damit die verschiedenen psychologischen Phasen erklären wollte, die Sterbende durchlaufen. Im Kontext des Change Management helfen die 7 (emotionalen) Phasen des Modells, Veränderungsprozesse besser zu verstehen und somit besser mit ihnen umgehen zu können.

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Phase 1: Vorahnung und Sorge

Eine Veränderung wird angekündigt oder steht im Raum, und sofort stellt man sich Fragen wie: „Was mag das für mich bedeuten?“, „Wird es mir hinterher schlechter gehen?“ oder „Ist mein Job eventuell in Gefahr?“. Das Ergebnis: Eine nagende Sorge die eigene Zukunft betreffen, die einen emotional belastet.

Phase 2: Schock und Widerstand

Sobald die Sorge real wird, kommt es zu einer Schockreaktion, deren Intensität vom Umfang der Veränderung abhängt. Hierauf kommt es zu einer heftigen Abwerhaltung, die Betroffenen gehen in den Widerstand.

Phase 3: Verneinung und Ablehnung

Es ist zutiefst menschlich, dass man dafür argumentiert, warum alles so bleiben sollte, wie es ist. Und so kommt es, dass Veränderungen verneint, verdrängt und abgelehnt werden: „Es mag andere betreffen, mich nicht“, „sollen die ruhig machen, aber ohne mich“ oder „die werden sich schon wieder beruhigen, dann wird alles wieder so, wie es mal war“.

Phase 4: Rationale Akzeptanz

Irgendwann kommt der Punkt, an dem man rational versteht, dass die Veränderung nicht nur unausweichlich, sondern auch notwendig ist. Das heißt allerdings noch nicht, dass die Betroffenden auch über die notwendige Bereitschaft für eine persönliche Veränderung verfügen. Viel flüchten sich in Dienst nach Vorschrift, schieben Frust, was in Teams und Organisationen zu einer schlechten Stimmung führt.

Phase 5: Emotionale Akzeptanz

Erst wenn das „Tal der Tränen“ durchschritten wurde, hat man die Veränderung auch emotional akzeptiert. In dieser Phase kommt es zu einer intensiven Achterbahnfahrt der Gefühle, die von himmelhoch jauchzend bis zu Tode betrübt führen kann. Doch sobald man die mit den alten Wegen verbundenen Emotionen losgelassen hat, kann mal sich voll und ganz auf die kommenden Veränderungen der Zukunft einlassen.

Phase 6: Neugier und Ausprobieren

In der von Neugier geprägten Phase sechs werden neue Ideen, Strategien und Verhaltensweisen vorsichtig ausprobiert, analysiert und weiterentwickelt. Natürlich kommt es auch immer mal wieder zu Rückschlägen, aber in Kombination mit einer konstruktiven Fehlerkultur legt man hier das Fundament für nachhaltiges Change Management.

Phase 7: Integration und Commitment

Die letzte Phase bildet den Abschluss des Veränderungsprozesses, indem man sich den neuen Wegen committet und die Veränderungen dauerhaft in den Alltag integriert. Der neue Status Quo ist zu einer Selbstverständlichkeit geworden, und duent wiederum als Ausgangspunkt für weitere Transformationsvorhaben.

Laut Elisabeth Kübler-Ross durchlaufen alle Menschen die gleichen sieben emotionalen Phasen, und zwar unabhängig davon, wie offen sie für die Veränderung sind. Dies hilft, die eigenen Gefühle besser verstehen, und gleichsam Verständnis für andere Menschen aubringen zu können.

Das ADKAR Modell von Jeff Hiatt

Last but not least möchte ich Dir gerne noch das von mir sehr geschätzte ADKAR Modell vorstellen, dass 1999 vom Gründer der Unternehmensberatung Prosci, Jeff Hiatt enwickelt wurde. Dabei ist ADKAR ein Akronym für die fünf Stufen, die laut Hiatt notwendig sind, um Individuen und Organisationen für erfolgreiches Change Management durchlaufen müssen:

AWARENESS of the need for Change (Bewusstheit)

Nur, wenn einem die Notwendigkeit einer Veränderung wirklich bewusst ist, werden die Menschen bereit sein, diese auch unmzusetzen. Was wird neu sein, was bleibt gleich, wer ist betroffen, und welche konkreten Auswirkungen wird der Veränderungsmanagement Prozess haben. Je höher die Bewusstheit, desto größer die Wahrscheinlichkeit für eine erfolgreiche Umsetzung

DESIRE to participate in the Change (Wunsch)

In dieser Stufe geht es darum, die Individuen mit einer intrinsischen Motivation zu versorgen, die anstehenden Veränderungen umzusetzen. Neben den Auswirkungen für die Organisation geht es vor allem um die Frage, welche Verbesserungen es für einen selber gibt. Die entscheidende Frage lautet: What’s in it for me?

KNOWLEDGE about how to change (Wissen)

Die Bewusstheit und der Wunsch bilden das Fundament für das anstehende Veränderungsmanagement. Entscheidend ist jedoch, dass man auch weiß, wie genau die anstehenden Veränderungen umgesetzt werden können. Dies kann über aktive Kommunikation, Trainings und regelmäßige Meetings geschehen.

ABILITY to implement the Change (Befähigung)

Natürlich nützt das beste Wissen nichts, wenn die entscheidenden Fähigkeiten zur Umsetzung fehlen. Daher ist die Implementierung von Systemen, Schulungen, Standards und Prozessen essentiell.

REINFORCEMENT to sustain the Change (Verstärkung)

Diese Phase sorgt dafür, dass es nicht zu schnell zu einer generellen Zufriedenheit kommt, sondern dass man erste Erfolge zwar sichtbar macht und feiert, gleichsam aber deutlich macht, dass der Weg nur nach Vorne, niemals aber zurück gehen wird. Auf diese Weise erschafft man eine Dynamik, die für dauerhafte und nachhaltige Ergebnisse sorgt.

Das ADKAR Modell eignet sich hervorragend für eine Ausgangsanalyse für ein Change Management Projekt, als auch für die konkrete Umsetzung mit Hilfe der fünf Phasen des Veränderungsprozesses.

Change Management ist tot – Es lebe das moderne Veränderungsmanagement

Natürlich gibt es neben den vorgestellten Change Management Modellen noch viele weitere. Sie alle haben gemeinsam, dass sie bestimmte Erfolgsfaktoren für nachhaltige Veränderung in den Mittelpunkt stellen:

  • Bewusstheit für die Notwendigkeit
  • Eine klare Vision und Strategie
  • Eine ausgeprägte intrinsische Motivation der Beteiligten
  • Transparente und regelmäßige Kommunikation
  • Empowerment der Menschen
  • Veränderung als Co-Creation (Wir sind Change! Es geht nur gemeinsam)
  • Ein konkreter Plan für den Umgang mit Rückschlägen
  • Ein langer Atem und Durchhaltevermögen (Change ist ein Marathon, kein Sprint).

Doch einen Punkt vernachlässigen sämtliche Modelle: Change ist schon lange kein Prozess mit einem Anfang und einem Ende mehr. Veränderungsmanagement ist längst zu einem permanenten Dauerzustand einem Change Loop geworden, den ich in der folgenden Grafik dargestellt habe.

veränderungsmanagement

Das Veränderungsmanagement der Zukunft: Change Competence

Mein Change Management Modell stellt den Mensch in den Mittelpunkt und sieht das Thema Veränderungsmanagement nicht länger als Prozess sondern als Skill, der erlent, trainiert und entwickelt werden kann (und für nachhaltige Ergebniss auch muss). In der Übersicht sieht das Modell wie folgt aus:

Change Management definition

Wie Du siehst, stehen basiert das Modell der Change Competence auf vier wichtigen Säulen (wenn Du noch tiefer einsteigen möchtest, dann klicke hier um einen umfangreichen Artikel zur Change Competence zu lesen):

1) Leadership: Führung und erfolgreiches Veränderungsmanagement gehen Hand in Hand

2) Kultur: Das Mindset und die Art und Weise, wie miteinander umgegangen wird, sind entscheidend

3) Kommunikation: Hiermit stehen und fallen nachhaltige Ergebnisse

4) Performance: Je konkreter die Strategie und die nachfolgenden Prozesse, desto besser

Die Zukunft des Change Management ist radikal menschlich

Für mich ist der Mensch der wichtigste Erfolgsfaktor für nachhaltiges Veränderungsmanagement (immerhin habe ich mit Radikal Menschlich – Erfolgsfaktor Persönlichkeit in Zeiten der Veränderung ein ganzes Buch zu dem Thema geschrieben). Dies spiegelt sich auch in meinem Modell der Change Competence wieder, die zwei Faktoren in den Mittelpunkt stellt, die alle anderen Modelle entweder nur am Rande, oder gar nicht erwähnen: Purpose und Werte.

Der Purpose, das Motiv oder auch das Warum ist der zentrale Fokuspunkt, an dem sich alles andere ausrichtet. Wenn hier keine Klarheit herrscht, dann sind auch der beste Plan und der modernste Prozess zum Scheitern verurteilt.

Kombinieren Sie den Purpose mit starken, von allen geteilten (und vor allen gelebten) Werten, dann haben Sie ein Fundament erschaffen, das die Wahrscheinlichkeit für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement dramatisch erhöht.

Weil Veränderungen auf einmal kein Zwang mehr sind, sondern einen Sinn besitzen.

Weil Veränderungen auf einmal keine Bedrohung mehr sind, sondern eine wunderbare Möglichkeit, um besser zu werden, sich weiterzuentwickeln und die Zukunft bei den Hörnern zu packen und aktiv zu gestalten.

Und genau das ist es doch, was immer das oberste Ziel von Veränderungsmanagement sein sollte: Veränderungslust statt Veränderungsfrust.

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